MÁS ALLÁ DE LO MULTINACIONAL

La corporación multinacional (CMN), vista a menudo como el agente primario de la globalización, adopta una nueva forma, prometedora tanto para las empresas como para la sociedad. Desde una perspectiva de negocios, esta nueva empresa debe entenderse más como "global" que como "multinacional".

Durante su larga historia, la corporación ha estado en evolución constante. La CMN de finales del siglo XX tenía poco en común con las empresas internacionales de cien años antes, y éstas eran muy diferentes de las grandes compañías comerciales del siglo XVIII. La organización empresarial que ahora surge -- la empresa globalmente integrada -- marca un salto de la misma longitud.

Muchos participantes en el debate sobre la globalización se equivocan al proyectar hacia el futuro un cuadro de corporaciones sin variación respecto del actual o del de antaño. Esto ocurre tan a menudo entre partidarios del libre mercado como entre opositores a la globalización. Pero las empresas cambian de manera fundamental -- en lo estructural, lo operativo y lo cultural -- en respuesta a los imperativos de la globalización y la nueva tecnología. Como director ejecutivo y presidente del consejo de IBM, he observado lo anterior en esta compañía y entre sus clientes. Y creo que, más que continuar enfocándose en modelos pasados, funcionarios, académicos, organizaciones no gubernamentales, líderes comunitarios y ejecutivos de empresas harían mejor en pensar en la corporación mundial del futuro y sus implicaciones para buscar nuevas estrategias de regulación, educación, intercambio y comercio.

EVOLUCIÓN CORPORATIVA

En sus formas primitivas, la corporación fue una criatura del Estado. Los gobiernos ideaban y sancionaban corporaciones para efectuar funciones específicas en nombre de la nación y sus gobernantes. Esto cambió un poco durante el siglo XIX, cuando el Reino Unido, Estados Unidos y otros países concedieron responsabilidad limitada a los dueños de las compañías, ganando así un estatuto más libre como "personas morales" independientes.

A mediados del siglo XIX surgió lo que puede llamarse corporación internacional. Era una compañía empresarial de capital conjunto, organizada en redes simples de estaciones, que establecía y controlaba rutas internacionales de comercio, a menudo con la protección de las fuerzas armadas de su Estado de origen. En algunas industrias, las corporaciones importaban materias primas (diamantes, caucho, té y aceite) y exportaban productos terminados (chocolate, sopa, margarina y otros bienes de consumo) a través de esas rutas. Casi en toda industria se aplicaba la estructura básica de manufactura en el país de origen y la distribución internacional.

Una segunda fase de la vida corporativa comenzó en 1914, con la Primera Guerra Mundial y el consecuente derrumbe de las economías en Estados Unidos y Europa. Las corporaciones internacionales encontraron bloqueadas sus redes comerciales. La expansión del proteccionismo en las décadas de 1920 y 1930 generó el aumento de los aranceles, los controles de cambios y otras barreras comerciales. En respuesta, las empresas evolucionaron hacia lo que hoy se conoce como la CMN. La CMN fue un híbrido. Por una parte, se adaptó a las barreras comerciales al construir una producción local: algunas CMN estadounidenses, como General Motors y Ford, abrieron fábricas de automóviles en Europa y Asia, lo cual les permitió vender en importantes mercados locales sin incurrir en sanciones arancelarias. Por otro lado, la CMN realizó algunas tareas sobre una base global, como investigación y desarrollo (I&D), y diseño de productos.

Por supuesto, hubo muchos productos reconociblemente globales durante el siglo XX, de la Coca-Cola al Walkman de Sony, cuyo éxito mundial subrayó la creciente importancia de las marcas y la mercadotecnia. Pero en términos generales, las corporaciones continuaron organizando la producción mercado por mercado, dentro de las fronteras tradicionales del Estado-nación.

Sin embargo, durante las tres décadas finales del siglo se registraron algunos cambios importantes en la economía mundial. En primer lugar, se abatió el nacionalismo económico y, por consiguiente, también las barreras al comercio y la inversión. La liberalización del comercio y de los flujos de inversión cambió las percepciones de las empresas en cuanto a la clase de globalización permisible. En segundo lugar, desde principios de la década de 1970, la revolución en la tecnología de la información (TI) mejoró la calidad y redujo el costo de las comunicaciones globales y de las operaciones empresariales en varios órdenes de magnitud; más importante, estandarizó las tecnologías y las operaciones empresariales en todo el orbe, al entrelazar y facilitar el trabajo dentro de las empresas y entre ellas. Esta combinación de tecnologías y normas de negocios compartidas, levantadas todas sobre una infraestructura global de TI y comunicaciones, cambió los tipos de globalización que las empresas creían posibles.

Juntas, las nuevas percepciones de lo permisible y lo posible profundizaron el proceso de globalización corporativa, al trasladar el enfoque de los productos a la producción: de las cosas que las compañías eligen producir, a la forma como deciden producirlas; de los servicios que ofrecen, a la forma como escogen entregarlos. En términos sencillos, la empresa globalmente integrada que surge es una compañía que diseña su estrategia, su administración y sus operaciones en aras de un nuevo objetivo: la integración de la producción y entrega del valor en todo el mundo. Las fronteras estatales definen cada vez menos los límites del pensamiento o la práctica de las corporaciones.

INTEGRACIÓN GLOBAL

La transición de la corporación multinacional a la empresa globalmente integrada asume dos formas distintas: la primera implica cambios en el lugar donde las compañías producen; la segunda, en quienes lo hacen. Hasta hace poco, las empresas elegían en general producir bienes cerca de donde los vendían. En consecuencia, la mayoría de las inversiones extranjeras se destinaba a mercados extranjeros específicos. Hoy, las inversiones en ultramar continúan realizándose con la mira en ganar acceso a fuentes importantes de demanda externa, pero las compañías invierten más en cambiar la forma de proveer al mercado global en su conjunto. La integración global de la producción reduce costos y abre nuevas fuentes de destrezas y conocimiento.

Los signos más visibles de este cambio se ven en China e India. Según un cálculo, tan sólo entre 2000 y 2003 las empresas extranjeras construyeron 60000 plantas manufactureras en China, algunas de las cuales se orientaban al mercado local, pero otras, al global. Empresas europeas de productos químicos, fabricantes japoneses de automóviles y conglomerados industriales estadounidenses abren (o declaran su intención de abrir) fábricas en China. De manera similar, bancos, compañías de seguros, firmas de servicios profesionales y de TI construyen centros de I&D y de servicio en India como apoyo a empleados, clientes y la producción en todo el mundo.

Sin embargo, estos cambios van mucho más allá de China e India. Los radiólogos estadounidenses envían radiografías a Australia para su interpretación. Los centros de servicio a clientes en Nueva Escocia atienden consultas sobre garantías de consumidores estadounidenses. Los centros de gestión en Manila procesan decisiones de compra en nombre de empresas grandes y pequeñas de todo el mundo. Las oficinas de apoyo en Dublín procesan transacciones derivadas para bancos de inversión globales. En Estados Unidos, algunas empresas farmacéuticas y de biotecnología, como Roche, Boehringer Ingelheim y Eppendorf, construyen centros de manufactura y de I&D para apoyar la investigación y producción globales. Los fabricantes de chips, como Samsung e Infineon Technologies, y empresas productoras de equipo para manufactura de chips, como Tokyo Electron, contratan ingenieros y conocimientos estadounidenses para impulsar sus tecnologías de manufactura. Por todas partes, la actividad económica se abre al exterior para adoptar negocios compartidos y normas tecnológicas que permiten a las empresas conectarse a sistemas de producción verdaderamente globales.

Entre tanto, estas normas compartidas brindan opciones a las empresas para decidir a quién encargan la producción de bienes. Conforme se extienden las prácticas empresariales compartidas, junto con modos compartidos de conectar la actividad empresarial, cada vez es más frecuente que las empresas deleguen en especialistas externos el trabajo que antes hacían internamente (desde soporte de oficina, como facturas y administración de beneficios al personal, hasta I&D, ventas y servicio a clientes).

Hasta ahora, la corporación se veía como una colección de subsidiarias, unidades de negocios o líneas de producción ubicadas en países. (La IBM de hace 30 años, por ejemplo, fue en muchos aspectos una multinacional emblemática. En la década pasada, la empresa y sus clientes experimentaron cambios estructurales, operativos y culturales en respuesta a la globalización y la nueva tecnología.) Ahora, la expansión de la subcontratación a otros países alienta a las compañías a verse como un conjunto de componentes especializados: gestión, manufactura, investigación, ventas, distribución y demás. Para cada uno de estos componentes, la integración global de operaciones obliga a las empresas a escoger dónde quieren que se realice el trabajo, y si se lleva a cabo en lo interno o mediante un tercero. (Procter & Gamble, por ejemplo, se apoya en especialistas externos en casi todas las áreas de su negocio.) La corporación, por tanto, se presenta como una combinación de funciones y capacidades diversas -- algunas sujetas muy de cerca y otras vinculadas a distancia -- , e integra estas fases de actividad empresarial y producción sobre una base global para producir bienes y servicios destinados a sus clientes. Este sencillo cambio de propósito y misión de la corporación tiene muchas ramificaciones.

CAMBIOS SISTÉMICOS

La empresa globalmente integrada requerirá en lo fundamental distintas formas de encarar la producción, la distribución y el despliegue de la fuerza de trabajo, lo cual ya ocurre. Como la nueva tecnología y los nuevos modelos de negocios permiten a las empresas tratar sus distintas funciones y operaciones como piezas componentes, las compañías pueden separarlas y reintegrarlas en nuevas combinaciones, con base en juicios estratégicos respecto de las operaciones que deseen destacar y las que les parezcan más apropiadas para sus socios.

Estas decisiones no son sólo cuestión de delegar actividades no esenciales, ni un mero arbitraje laboral, se refieren a manejar activamente distintas operaciones, pericias y capacidades para abrir la empresa en muchas formas, permitiéndole conectarse de manera más estrecha con socios, proveedores y clientes. El extraordinario crecimiento de las firmas de servicio que ofrecen intervención experta especializada hace esto posible. Por ejemplo, IMS Health maneja productos para empresas farmacéuticas, Celestica manufactura equipo electrónico, State Street maneja activos financieros, Industrial Light & Magic crea efectos técnicos avanzados para películas, e International Flavors & Fragrances produce sabores y fragancias para productos de consumo de otras empresas. Por todas partes hay nuevas formas de colaboración: desde redes de producción entre compañías cada vez más complejas hasta el movimiento de software de código abierto, que ayuda a transformar el modelo tradicional de innovación. Hoy día la innovación no es dirigida por inventores solitarios en sus desvanes, sino producto de un proceso de colaboración que también combina pericia, tecnológica y comercialización. Tales enfoques abiertos afectan mucho más que el software y la TI: también se aplican a la educación, el gobierno y muchas industrias.

La ventaja competitiva sustentable nunca se debió sólo a la productividad o la inventiva. Hoy más que nunca la primacía proviene de la fusión de invención y visión sobre la forma de transformar la manera de hacer las cosas. La verdadera innovación abarca mucho más que la simple creación y lanzamiento de nuevos productos: también se refiere a la forma como se brindan servicios, se integran los procesos de negocios, se administran compañías e instituciones, se transfiere el conocimiento y se formulan las políticas públicas, así como a la manera en que empresas, comunidades y sociedades participan en todo el proceso y se benefician de él.

En opinión de Carlota Pérez, experta en tecnología, estamos en el umbral de una era dorada para este tipo más profundo de innovación. En los 250 años pasados, sostiene, el advenimiento de cada uno de los cinco grupos de innovaciones tecnológicas -- los canales, la máquina de vapor y los ferrocarriles; el acero, la electricidad y la ingeniería pesada; los automóviles, el petróleo y la producción en masa, y la computación y las telecomunicaciones -- impulsó al principio un crecimiento desordenado, luego una fase correctiva y, después, varias décadas de aplicación sostenida en tanto las tecnologías revolucionarias se integraban al tejido de las empresas y la sociedad. Después de causar un periodo de crecimiento explosivo y luego el desplome de las empresas punto-com, las tecnologías de información y de redes entran ahora en el periodo de integración. Esta vinculación entre integración global e innovación no es accidental, dada la naturaleza inherentemente global de las tecnologías participantes. A su vez, a medida que los imperativos gemelos de integración e innovación vuelven ineficientes e incluso innecesarias las viejas redes de estaciones nacionales de las CMN, queda cada vez más claro que el modelo corporativo del siglo XX ya no es óptimo para la innovación.

OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS

La empresa globalmente integrada puede producir enormes beneficios económicos a naciones desarrolladas y en desarrollo por igual. La integración de la fuerza de trabajo de naciones en desarrollo en sistemas globales de producción ya está elevando los niveles de vida, al mejorar sus condiciones laborales y crear más empleos. En particular resultan beneficiadas las empresas pequeñas y medianas de todas partes: a medida que los nuevos servicios -- desde administración de oficinas de respaldo hasta apoyo en ventas -- crean infraestructuras que antes sólo las organizaciones grandes podían costear, estas empresas ahora participan en la economía global.

Considérese el caso de Bharti Enterprises, que se convirtió en el principal proveedor de telecomunicaciones de India al ofrecer una red ubicua, y la intervención y capacidades expertas de socios exteriores. Bharti subcontrata el núcleo de sus operaciones, lo cual libera su capital de inversión para procurar oportunidades de crecimiento. Desde la forma como planea su crecimiento hasta la manera como sirve a sus clientes y despliega nuevas capacidades de red, la compañía adopta métodos de trabajo enteramente nuevos. Como resultado, su ingreso se elevó más de 60% en 2005, y su base de suscriptores creció de unos 7 millones a alrededor de 18 millones en los últimos dos años.

Las oportunidades para más historias semejantes son enormes. Sin embargo, cambiar hacia el modelo de empresa globalmente integrada también representa grandes retos para los líderes de todos los sectores de la sociedad. El solo hecho de que muchas más personas en el mundo ganen acceso igualitario al proceso de producción y al mercado significa mucho más comercio y competencia. Si bien esto creará riqueza y oportunidades, también acarreará perturbación y temor, lo que puede amenazar a la producción global. Es necesario abordar en formas realistas y constructivas las legítimas preocupaciones por la pérdida de empleos y la escasez de personal calificado.

El desafío más importante de la transición hacia empresas globalmente integradas -- y la consideración que impulsa la mayoría de las decisiones comerciales de hoy -- será asegurar una oferta de habilidades de alto valor. Naciones y empresas por igual deben invertir en mejorar programas de educación y capacitación básicas. También se necesitan nuevas capacidades administrativas; los enfoques jerárquicos, de mando y control, sencillamente ya no funcionarán: impiden que fluya la información dentro de las empresas y obstaculizan la naturaleza maleable y comunitaria del trabajo actual.

Un segundo paso importante será la regulación razonable de la propiedad intelectual en todo el planeta. Por una parte, la piratería priva de sus derechos e incentivos a los inventores individuales, y debe combatirse. Por la otra, se debe estimular la colaboración entre las corporaciones y sus socios, proveedores y clientes, característica decisiva de la innovación contemporánea y de la integración de tecnologías y modelos de negocios. Estos dos intereses deben equilibrarse de forma consistente en todo el mundo; de lo contrario, se diluirá el enorme potencial de innovación de una economía globalmente integrada. La propiedad intelectual se volverá uno de los temas geopolíticos fundamentales del siglo XXI. Por fortuna, ya se ensayan algunas nuevas y prometedoras propuestas: se empieza a cambiar el enfoque de proteger la propiedad intelectual que conduce a limitar su uso, a maximizar el capital intelectual, lo que se basa en compartir la propiedad, la inversión y la capitalización.

Un tercer desafío será mantener la confianza en empresas basadas en modelos de negocios cada vez más dispersos. Es necesario conservar las normas de administración, transparencia, privacidad, seguridad y calidad de una empresa, aunque sus productos y operaciones sean manejados por una docena de organizaciones en otros tantos países. La dependencia en jerarquías contenidas dentro de una función, empresa o nación debe complementarse con nuevas formas de fincar confianza, basadas en valores compartidos que crucen fronteras y organizaciones formales.

Por último, la integración corporativa global implicará cambios significativos en la cultura organizacional, nuevas formas de asociación entre múltiples empresas y segmentos de la sociedad, y muchas nuevas normas para manejar un mercado mucho más complejo. Estos cambios -- tan trascendentales como la transición de la integración vertical y la producción en masa de hace un siglo a las actuales cadenas integradas de proveedores -- necesitarán tiempo. La empresa globalmente integrada es una forma en sí misma mejor y más redituable de organizar las actividades de negocios, pero los mercados de capital están inundados de dinero invertido para obtener ganancias de corto plazo. Avanzar hacia la empresa globalmente integrada requerirá visión de largo plazo e inversión continua de los directivos empresariales, así como enfocarse no en las ganancias probables, sino en las ganancias verdaderas que generan capital para el crecimiento y la innovación. Esto también requerirá paciencia y comprensión de los accionistas.

COLABORACIÓN GLOBAL

La propagación de las tecnologías y normas de negocios compartidas crea una oportunidad sin precedente de profundizar la integración global, no sólo dentro de cada sector social, sino entre todos. A medida que las fronteras entre los "Estados" tradicionales se vuelven más porosas, las nuevas empresas pueden aportar nuevas formas de comercio, aprendizaje y buen gobierno. Los líderes gubernamentales encontrarán en las empresas socios dispuestos a reformar la atención a la salud y la educación, asegurar las rutas comerciales y el comercio electrónico en el planeta, capacitar y habilitar a los desplazados y desposeídos, lidiar con problemas ambientales y enfermedades infecciosas, y afrontar los mil y un otros desafíos que plantea la globalización.

Entre los retos más urgentes que enfrentan las instituciones globales emergentes en todas las esferas de la sociedad están la seguridad y el orden mundiales. Sin ellos, nada es posible. Las empresas sólo invertirán en sistemas globales de producción si creen que las relaciones geopolíticas que hacen viables sus inversiones serán estables y duraderas. Sin tal confianza, la inversión se derrumbará.

Una tendencia prometedora hacia una mayor estabilidad global es el crecimiento de redes intergubernamentales horizontales entre los funcionarios y legisladores del mundo. Construidas sobre normas profesionales y relaciones entre comunidades de expertos que cruzan naciones, estas redes son interesantes reflejos de la nueva organización del trabajo en las empresas, como las cadenas de proveedores globalmente integradas, los "ecosistemas" comerciales y las comunidades de fuente abierta.

La alternativa a la integración global no es atractiva. Si no se atiende, el descontento con la globalización crecerá. La gente puede optar por elegir gobiernos que impongan estrictas reglamentaciones al comercio o el trabajo, tal vez de corte muy proteccionista. Peor aún, podrían gravitar hacia formas más extremas de nacionalismo, xenofobia y antimodernismo. La transición de las CMN a las empresas globalmente integradas brinda una oportunidad de fomentar tanto el crecimiento de las empresas como el progreso social, pero plantea temas demasiado grandes e interconectados para que las empresas o los gobiernos los resuelvan por sí solos.

La empresa globalmente integrada es un actor nuevo y prometedor en el escenario mundial. Ahora los líderes en las empresas, los gobiernos, la educación y toda la sociedad civil deben aprender sobre su dinámica emergente y ayudarla a madurar en formas que contribuyan al progreso social, económico y humano en todo el planeta.